UDEN EN PLAN BLIVER EFTERUDDANNELSE BLOT ET MEDARBEJDERGODE

Virksomhederne er ikke gode nok til at udnytte den viden og de kompetencer, som medarbejderne tager med hjem fra efteruddannelse. Det kræver systematisk håndtering, siger eksperter.

Selvom medarbejdere i både det private og offentlige jævnligt efteruddanner sig, så går alt for meget viden tabt. Mange arbejdsgivere har slet ikke fokus på, hvordan efteruddannelsen kan bruges i organisationen. I stedet får det ofte karakter af et medarbejdergode, siger eksperter. De peger på, at ordentlig udnyttelse af den nye viden kræver planlægning og prioritering.

“Det sker ofte, at jeg støder på efteruddannelse, hvor hverken deltageren eller arbejdsgiveren har tænkt grundigt over, hvad der ville være godt for dem hver især. Det er ofte, at man ikke har en præcis begrundelse for efteruddannelsen,” siger Frans Bévort, der er lektor på CBS.

Vær ærlig om hensigten

Han har efter en karriere som bl.a. uddannelses- og udviklingschef forsket i Human Resource Management og oplever, at efteruddannelse mange steder bruges som en slags betalt ferie, hvor der ikke er forventning om et stort fagligt output.

“Der kan jo være mange gode grunde til at give folk et ‘mentalt spa-ophold’, men så skal man bare være ærlig om, at det er det, der er tilfældet. Hvis man siger: ‘Jeg vil gerne sende den her medarbejder afsted for at forkæle og beholde medarbejderen’, så er det i det mindste ærligt. Man kan godt bruge efteruddannelse til at sige til medarbejdere, at man er glad for deres indsats og gerne vil beholde dem på arbejdspladsen,” siger Frans Bévort.

Han peger også på, at efteruddannelse nogle gange bruges som meget dyre ryste-sammen-arrangementer.

“Vi skulle lave et change management-forløb for nogle ledere. En af de ansvarlige direktører sagde: ‘Det er jo om ikke andet godt, at vi får bragt folk sammen, så de får talt med hinanden.’ På den måde kommer de sekundære effekter nemt til at overdøve de primære mål med uddannelse og udvikling. Derfor bør man tænke over, hvad man egentligt vil opnå med det, man sætter i gang,” siger han.

Brug for kritiske øjne

Han efterlyser, at man ude på arbejdspladserne bliver bedre til at tale om, hvorfor den enkelte medarbejder skal på efteruddannelse, hvad vedkommende har brug for at lære, og hvordan det skal bruges i organisationen efterfølgende.

“Der er mange chefer, HR-folk og medarbejdere, der ikke er særligt skarpe på, hvad formålet med efteruddannelse i deres organisation er. Der er ofte ikke en tilstrækkelig konkret refleksion over, hvorfor medarbejderne sendes afsted, og derfor bliver der heller ikke fulgt op på, hvad folk har lært, og hvordan det bidrager til virksomheden. Det kan jo godt være, at de ‘var glade for frokosten og underviseren’, men man er ofte for dårlige til at vurdere, hvad det man har udviklet og lært, konkret kan bruges til, når man vender tilbage til arbejdspladsen,” lyder den skarpe dom fra CBS-lektoren.

Derfor er det essentielt at lave grundige overvejelser før, medarbejderne kommer afsted på kursus.

“Som leder eller uddannelsesansvarlig skal man kigge sig selv i øjnene og spørge:

‘Hvordan fører det budget, jeg har afsat til uddannelses- og udviklingsaktiviteter til det organisatoriske resultat, som jeg ønsker?’ Hvis ikke det gør det, så må man enten finde på en anden plausibel forklaring eller spare pengene i stedet. Nogle steder er det jo tilsyneladende nok at henvise til, at det er tradition at tage på kurser,” siger Frans Bévort.

Men det er ikke kun virksomheden, der spilder ressourcer, hvis der sløses med efteruddannelsen, mener han.

“Man snyder også sig selv som medarbejder, hvis man bruger tid på noget, som ikke fremmer ens personlige udvikling eller karriere. Det bliver bare en pause i arbejdslivet i stedet for at bruge tiden og energien på noget, man får noget ud af.”

Han understreger dog, at der i dag er mere refleksion over emnet i virksomhederne end tidligere.

“Folk er blevet mere kritiske overfor det, formentligt fordi man er hårdere spændt for, så man er også negativ overfor den bunke papirer, der ligger på skrivebordet når man kommer hjem. Så der skal være pay-off, hvis man skal tage tiden ud af kalenderen,” lyder hans bud.

Integration af nye kompetencer er svært

En anden central udfordring ved efteruddannelsen er, at det kan være svært at få indarbejdet medarbejdernes nye viden og evner i de daglige arbejdsrutiner.

“Det er jo en gammel debat: Hvordan overfører man læring fra klasselokalet til praksis? Det er sindssygt svært. Vi kender det jo selv fra CBS, hvor vi ville save den gren over, vi sidder på, hvis vi sagde, at det ikke nytter noget at blive undervist,” griner han.

Han uddyber problemstillingen:

“Men hvor lærer man egentligt? Man kan få en masse formel læring i skolen og på efteruddannelse, men det er i det daglige arbejde, hvor man løser de konkrete opgaver, at man lærer at udføre arbejdet.”

Han peger på, at systematisk efteruddannelse og kompetenceudvikling med stor effekt kan ske direkte på arbejdspladsen:

“Det kan være en god idé at lave et længere forløb, hvor man hele tiden bliver udsat for nye udfordringer lige udenfor ens vante arbejdsområde. Men hvis du er ansvarlig for den type medarbejderudvikling, så kan det jo være en halvtidsstilling alene at stå for at planlægge den slags. Så er det ofte meget lettere at sende folk på kursus, selvom det ofte ikke virker,” siger Frans Bévort.

Kursus på samlebånd

Frans Bévort står ikke alene med sin opfattelse af problemerne i forhold til ureflekteret efteruddannelse. Louise Harder Fischer, der er adjunkt på IT-Universitet i digital transformation og har en ph.d. i IT-ledelse, har tidligere været studierektor på Københavns Erhvervsakademi og arbejdet med IT-sektoren. Hun ser de samme tendenser som Frans Bévort:

“Mit indtryk er, at der er to typer efteruddannelsesdeltagere. Den ene er dem, hvor lederen har sat retningen for, hvad deres medarbejder skal efteruddannes i.

Ledelsen har defineret et problem og ønsker én bestemt tænkning og løsning, og så tager alle et kursus i agil projektledelse eller kunde-involvering,” siger hun og konstaterer: ”Den form for efteruddannelse sikrer nye og ensartede kompetencer til virksomheden.”

 

Hun mener som Frans Bévort, at der i størstedelen af virksomhederne slet ikke reflekteres nok over, hvordan efteruddannelse bruges. Det er den anden type efteruddannelsesdeltagere:

“Min fornemmelse er, at der er mange, der får et kursus, fordi ‘nu er det deres tur’ eller fordi der ikke lige ligger en lønforhøjelse om hjørnet. Og så bliver kurset givet som en anerkendelse. Dér er der jo ikke tænkt på, hvordan virksomheden får noget ud af det, udover at man holder på medarbejderen et år eller to,” siger hun og uddyber:

“Efteruddannelse er blevet til noget, den enkelte selv efterspørger. Det er blevet til en del af motivationspakken, at man f.eks. får mulighed for at følge et kursus, man har ønsket sig. Virksomheden ved så, at de har en tilfreds medarbejder, fordi de får opfyldt et selvrealiseringsbehov, der resulterer i noget ekstra til cv’et og en øget markedsværdi. Det er min opfattelse, at den tænkning ligger til grund for manges valg af efteruddannelse. Virksomhederne har ikke et systematiseret blik på efteruddannelse.”

Ny viden kommer sjældent i brug

Louise Harder Fischer mener også, at der er alt for lidt fokus på at få de nyerhvervede kompetencer i spil på arbejdspladsen og foreslår, at man sender flere afsted på samme kursus.

“Tilbageløbet af viden er altid en udfordring. Dét jeg selv brugte meget, da jeg var leder, var at sende to afsted samtidig, så man har en kollega med. Det giver meget større sandsynlighed for, at der kommer noget tilbage til virksomheden, i stedet for at man kommer alene tilbage som en overfyldt videns-boble.”

Hun efterlyser konkrete planer hos lederne for, hvordan efteruddannelsen skal bruges efterfølgende.

“Vidensdelingskulturen er meget vigtigt. Har man en ‘tilbageløbskultur’? Er der overhovedet plads og tid til, at nogen kommer tilbage fra efteruddannelse og holder et gå-hjem-møde om det, de har lært og set? Det skal man sætte tid og struktur af til, så de kan øse ud af deres nye viden,” siger hun og tilføjer:

“Det kræver en systematiseret tilgang til videndelingen og efteruddannelsen i organisationen, så det ikke bliver tilfældigt og henover frokosten. Der er brug for at være åbne og lytte til, hvad folk har lært i en konstruktiv og demokratisk ånd.”

Gør man først det, så kan det til gengæld sætte gang i en positiv spiral, siger Louise Harder Fischer.

“Efteruddannelse smitter. Men det skal ikke være i ånden af individuel belønning. Det skal være, fordi det anvendes og anerkendes som et vigtigt element i virksomhedens fortsatte udvikling. Hvis nogen først kommer med noget ny viden, der anvendes, så kommer andre også og efterspørger ny og anderledes viden.

Det skaber et momentum, hvis man afsætter den fornødne tid til at reflektere over, hvordan outputtet fra efteruddannelsen kan sættes i spil.”
\