Fra Danfoss til Region Syddanmark: ”Der er verdener til forskel”

Umiddelbart er der ikke langt fra Nordborg på Als til Kolding i Trekantsområdet. I runde tal en time og et kvarter bag rattet. Men for Claus Brodersen var det alligevel et markant skifte i den måde, hans indsat som IT-medarbejder bliver målt på.

”Der er verdener til forskel. Jeg kom fra en virksomhed, hvor alt var meget siloopdelt. Du skal lave den her opgave, og ikke andet. I dag arbejder jeg et sted, hvor man gerne må have en meget bred viden. Man er ikke fastlåst i en rolle. Hvis du har interesse for andre områder, kan du sagtens bevæge dig derover,” siger han.

Et andet perspektiv

Claus Brodersen er uddannet som datamatiker i Sønderborg. I dag arbejder han som infrastrukturspecialist i Region Syddanmark, et job, han fik i november 2013 efter, at han var blevet fyret på sin tidligere arbejdsplads, Danfoss. ”Det skifte har jeg ikke fortrudt et sekund. Efter jeg blev uddannet som datamatiker har jeg løbende specialiseret mig inden for systemintegration.

I dag består mine opgaver blandt andet i at hjælpe medarbejdere, der skal sende breve ud til borgere via e-boks. Jeg laver det, man kalder configuration management, der sikrer, at vores servere er konfigureret ens, så de f.eks. har de rigtige sikkerhedsindstillinger eller de korrekte programmer installeret,” siger han.

Mens kravene til hans tekniske færdigheder ikke har ændret sig væsentligt i skiftet fra Danfoss til Region Syddanmark, er hverdagen dog meget anderledes på regionens kontor i Kolding. ”Jeg kom fra en produktionsvirksomhed, hvor bundlinjen talte rigtigt meget.

Man skulle tjene nogle penge. Og IT-funktionen var en support for produktionen. Her i regionen handler det ikke på samme måde om bundlinje. Det giver et andet perspektiv,” siger Claus Brodersen. Han fortsætter: ”Vi stræber meget efter at være på forkant teknologisk. Vi går efter at tænke ud af boksen, at tænke anderledes, end man plejer. Det man plejer at gøre, er jo, hvad der skete i går. Vi er mere interesseret i, hvad der sker i morgen. Det er en anden tankegang, der er behov for.”

Antallet af løste sager

Og det giver sig naturligt udtryk i en anden måde at vurdere hans indsats på jobbet. Lad os for et øjeblik se på, hvordan han oplevede at blive målt på hans tidligere job på Als. Hvilke mål – eller i fagsproget Key Performance Indicators, såkaldte KPI’er – var afgørende for, om hans chefer var tilfredse med det arbejde, han udførte ”Antallet af løste sager. Generelt var det sagsstyringen for afdelingen. Vi skulle nå at lukke x antal sager. Vi skulle naturligvis sikre oppetiden på vores systemer. Vi skulle sørge for, at produktionslinjerne ikke gik ned. Så vi som virksomhed kunne overholde vores deadlines i forhold til kunderne,” siger han.

Ifølge Claus Brodersen var der i virksomheden hele tiden et klart overblik over, hvor mange penge et systemnedbrud kostede.

”Her er det anderledes. Som sådan koster det ikke kroner og ører, hvis et system er nede. Vi arbejder med en anden valuta, nemlig mennesker. Vi hjælper jo vores personale – læger, sygeplejersker og kliniske medarbejdere – med at gøre deres arbejde nemmere. Og kan vi gøre det, kan vi som region hjælpe borgerne bedre,” siger Claus Brodersen.

Gode IT-systemer gør en forskel

Han peger på, at han som nyansat kom med ud på et hospital for at følge en afdeling. Det var med hans ord ”utrolig gode lærepenge”, fordi det gav ham en helt anden forståelse af, hvad IT-systemerne betyder for hans kolleger ude på regionens sygehuse.

”Det viste mig, hvor stor en forskel gode IT-systemer kan gøre for dem i deres hverdag, når de skal tage sig af syge borgere. Det var interessant at se, hvor meget nemmere deres arbejdsgange bliver i en travl hverdag, når et IT-system fungerer optimalt,” siger Claus.

“Som leder skal man jo gerne have noget håndgribeligt at gribe fat i.”
Claus Brodersen

”Det er en helt anden form for berigelse for mig som IT-medarbejder, at man kan se læger og sygeplejerske blive bedre i behandlingen af patienter, end det at en lastbil bliver pakket med færdigproducerede komponenter fra en produktionslinje,” fortsætter han.

En anden vigtig forskel fra hans tidligere job er, at Claus Brodersens arbejdsindsats ikke bliver målt i forhold til antal løste sager og lignende meget kontante måltal eller KPI’er. Bliver han spurgt, om det er befrielse eller det modsatte, lyder svaret:

”Både og. Nu gjorde man det jo ret heftigt nede ved Danfoss. Hvis man anvender de rigtige måltal, kan de sikkert nok bruges. Men måden med man gør det på her, handler det jo ikke om, at hver måned skal jeg for at se, hvor mange sager har jeg haft, eller hvor mange telefonopkald har jeg besvaret. Den rolle har jeg ikke længere. Min rolle er mere projektorienteret,” siger han.

Negative konsekvenser

Møderne med hans umiddelbare chefer handler i stedet om, hvor langt han og hans kolleger er nået i processen på et projekt. Her bliver der i stedet kigget på, hvad udsigterne er for, at fx et nyt IT-system kan blive taget i brug. Claus Brodersen er ikke i tvivl om, hvad han foretrækker.

”Så snart du har nogle meget konkrete KPI’er, kan det let få nogle negative konsekvenser. Har du nået et bestemt antal sager, har du nået dit mål, uagtet om du kunne nå mere eller meget mere. Selvfølgelig skal enhver form for ledelse involvere en eller anden form for KPI, så man kan se, om man flytter sig. Som leder skal man jo gerne have noget håndgribeligt at gribe fat i. Men det kan være meget svært at finde de rette KPI’er at måle på. Det er en balancegangen mellem opgaverne og tilliden mellem chef og medarbejder,” siger Claus Brodersen.

\ I artiklen Mål mindre men bedre kan du læse et bud på fremtidens måling af medarbejdere fra Kim Staack Nielsen, der er direktør i Dansk HR.