Måler I jeres KPI’er intelligent?

Når IT-afdelingen har flyttet sig fra at være en driftsafdeling til at være en afdeling, der arbejder med strategiske udviklingsopgaver, nytter det ikke, at afdelingens chefer holder nidkært øje med, hvor lang telefonkøen er. Tal som disse – ofte kaldet Key Performance Indicators oftest forkortet KPI – siger intet om, hvor langt et udviklingsprojekt er kommet.

“Der er ingen medarbejdere, der ønsker at gøre et dårligt job. Udfordringen er at gå væk fra at dunke folk i hovedet til at hjælpe dem.”
Jacob Steendahl Nielsen, direktør Howbiz

”Det er et typisk drifts-KPI,” forklarer Jacob Steendahl Nielsen, der er indehaver af firmaet Howbiz, der arbejder med ledelsesrådgivning og procesoptimering.

Han pointerer, at det er vigtigt at skelne mellem forskellige typer af KPI’er og være opmærksom på, at de kan have stor effekt på organisationen. Både på den dårlige og gode måde. Men det sidste vender vi tilbage til. Lad os først lige høre Jacob Steendahls pointe i forhold til det at måle en driftsafdeling:

”Hvis man vil monitorere effektivitet, så går man efter controller-KPI’er, som giver topledelsen mulighed for at styre og kontrollere organisationens effektivitet. Man måler på oppetider, hvor lang tid man er i telefonen, hvor mange sager, der er åbne i supporten.”

Men Jacob Steendahl Nielsen stiller dog spørgsmål ved værdien af mange af målingerne.

”Det har ikke nogen værdi at vide, at ventetiden er steget med 30 procent, hvis du ikke ved, hvorfor ventetiden er steget. Er vi underbemandet, er der sygdom i afdelingen eller slås medarbejderne med ny software?”

Du får det, du måler på

”En anden klassisk fejl er, at man måler for at kunne slå nogen i hovedet.” Ofte måler man på det, der er muligt. Men det kan nemt betyde, at man kommer til at måle på ting, der ikke skaber reel værdi, forklarer Jacob Steendahl Nielsen.

”En virksomhed med et større help-center målte medarbejderne på, hvor hurtige de var til at ekspedere kunderne i telefonen, men det resulterede bare i, at kunderne fik besked på at genstarte computeren. Det gav hurtige svar, men resulterede bare i en masse genopkald.”

I en anden virksomhed ønskede ledelsen, at medarbejderne både var hurtige til at ekspedere sager og, at de var gode til at hjælpe nye kollegaer. Men de havde kun opsat én KPI for antallet af sager, der blev ekspederet.

”Det betød, at når de brugte tid på at hjælpe kollegaerne, så havde de mindre tid til at ekspedere sager. Derudover risikerede de, at de nye kollegaer blev dygtige konkurrenter. De KPI’er afdelingen havde, modarbejdede egentlig det, som ledelsen ønskede,” forklarer Jacob Steendahl Nielsen.

Mål så du kan skabe handling

Han peger på, at det essentielle er, at man skal gøre sig klart, hvad man vil bruge målingen til, før man overhovedet går i gang med at måle.

”Lav en simulering, og spørg jer selv, hvad I kunne tænke jer at måle. Det afgørende er, at man også kan svare på, hvilke handlinger man vil sætte i gang, når man får resultatet af målingerne. Man skal vide, hvad eskaleringsproceduren er.”

I processen med at udarbejde nye KPI’er er det også vigtigt at fokusere på, om man måler på årsager eller blot symptomer. Her kan der godt være flere niveauer af viden, man skal arbejde sig ned gennem, før man når ind til den viden man har brug for. Han illustrerer med et hverdagseksempel:

”Når din tandlæge lapper et hul i din tænder, så er der jo blot symptombehandling. Du ved stadigvæk ikke, om årsagen var forkert børstning eller for meget cola.”

Der er alt for meget fokus på selve det at sakffe måltallene. Men det bør kun udgøre to procent af arbejdet. Det store arbejde – det som virkeligt er afgørende – er den udvikling, tallene kan skabe.”
Jacob Steendahl Nielsen, direktør Howbiz

Mål dig til innovation

Ifølge Jacob Steendahl Nielsen skal man også være sig meget bevidst om, at der er meget stor forskel på de tal, man skal bruge til en driftsafdeling og de tal, man skal fokusere på, hvis man vil ændre noget og skabe innovation. Faktisk skal hele målingen angribes på en anden måde.

”I almindelig projektledelse vil man lave en plan for, hvordan en hel proces skal forløbe fra ende til anden. Man vil typisk måle på, om man ramte budgetterne, deadline og kravsspecifikationerne. Men det er typiske controller-KPI’er. Det er naivt at tro, at man kan forudsige alt.”

Jacob Steendahl Nielsen peger på, at målingerne i stedet skal være proaktive og læringsorienterede, hvis man ønsker at måle på en innovationsproces.

”Hvis en marathonløber først måler på slutstregen, kan han ikke handle undervejs. Han bør i stedet måle på mellemtider, og om han indtager den rigtige mængde væske.”

”Man skal måle på udviklingen i processen, så man har mulighed for at korrigere undervejs, og man skal bruge målingerne til at samle læring op i projektet. Ligesom i Scrum-projekter er det vigtigt med hyppige læringsloops. (Proces, hvor man løbende evaluerer og justerer målene. red.).”

Den type processer starter heller ikke med et dekret fra ledelsen eller med at firmaernes indkøbere og sælger har aftalt alt i en kontrakt, som der så skal leveres på. Processen er langt mere åben.

”Vi bruger sindssygt meget tid på at tale med kunderne tidligt i processen. Nogle gange låser vi 20 mennesker inde på et hotel i flere dage for at få alle input på bordet fra starten. Så måler vi undervejs på, hvor mange gange kunderne ændrer på kravsspecifikationerne,” siger Jacob Steendahl Nielsen.

Svært at måle det ukendte

Han understreger, at det altid vil være sværere at måle på innovationsprojekter end på klassisk drift.

”Hvis jeg beder dig om at estimere en proces, du har prøvet før, så kan du gøre det nogenlunde præcist, fordi du har en masse erfaring at trække på. Men hvis jeg beder dig om at give et bud på en opgave, du ikke har prøvet før, så vil der være mange dele af opgaven, du ikke har nogen erfaring med.” Han nævner en simpel øvelse, han ofte laver med nye kursister.

”Jeg spørger dem, hvor lang tid de vil skulle bruge på at støvsuge det møderum, vi står i. Tidsestimaterne varierer som regel lige fra fem til 40 minutter. Det er jo en difference på flere hundrede procent.”

”Det samme problem har vi netop i innovationsprojekter. Jeg kan ikke sige, hvem der har ret med estimaterne, men jeg kan sørge for, at vi har en dialog om opgaven, hvor vi får viden og erfaring fra holdet på bordet og derefter bryder opgaven ned i mindre og genkendelige dele, så den bliver nemmere at estimere,” forklarer Jacob Steendahl Nielsen.

Han arbejder som regel efter scrum-modellen, hvor fokus ikke er på at måle de ting, der er overstået, men på at måle den resterende del af opgaven.

”I traditionelle KPI’er vil du gerne tjekke, hvor lang tid du har brugt. Men det interessante er, hvor lang tid der er tilbage; om du når det til tiden. For hvis du ikke gør det, skal du til at justere på opgaven. Du skal enten ændre på leverancen, tilføje flere ressourcer til opgaven eller justere på tidsfristen,” siger Jacob Steendahl Nielsen.

Han peger på, at det ikke altid giver mening at bruge en masse tid på de klassiske KPI’er. Det kan efter hans mening nemt blive meget dyrt – uden at det tilføjer tilstrækkeligt med værdi.

”Ifølge Harward Business Review (amerikansk erhvervsmedie, red.) går den internationale tendens i retning af at bruge færre ressourcer på KPI’er. Vi ved i virkeligheden for lidt om, hvorvidt alle de mange KPI’er virker. I stedet er man begyndt at fokusere mere på samtaler undervejs.”

Supporterende ledelse

Den pointe hænger godt sammen med en anden af Jacob Steendahl Nielsens kernepointer – nemlig, at alt for mange målinger er top-down, altså styret af ledelsens ønske om kontrol.

”Vi skal ikke måle på medarbejderne. Der er ingen medarbejdere, der ønsker at gøre et dårligt job. Udfordringen er at gå væk fra at dunke folk i hovedet til at hjælpe dem. Vi skal måle på processerne, så ledelsen kan træffe de rigtige beslutninger om, hvad der til forbedres.”

”Vi skal ikke måle på medarbejderne. Vi skal måle på, hvordan vi supporterer dem. Der er ingen medarbejdere, der ønsker at gøre et dårligt job. Udfordringen er at gå væk fra at dunke folk i hovedet til at hjælpe dem.”

Han peger på, at ledelsen skal bane vejen for medarbejderne, så de kan fjerne det spild, der kan være i en proces eller en produktion. Hvis der opstår for mange fejl, skal ledelsen se på, hvordan de kan ændre processen, så der ikke opstår fejl. De skal fjerne uhensigtsmæssighederne.

”Ledelsen skal være problemknusere frem for kontrollanter,” understreger Jacob Steendahl Nielsen.