”Man skal turde stille dumme spørgsmål”

De fleste it-systemer i det offentlige leveres af private virksomheder. Men hvis samarbejdet skal fungere kræver det tillid og ordentlige mandater, men vigtigst af alt en forståelse for, at digitalisering betyder nye arbejdsgange.

Når offentlige instanser skal have udviklet nyt IT, så sker det ofte i samarbejde med private leverandører. Men selvom det er to forskellige verdener, så kan samarbejdet blive rigtigt godt, hvis begge parter gør sig umage.

SAMDATA-magasinet har fået to IT-ledere fra det offentlige og det private til at fortælle om deres erfaringer med, hvordan samarbejdet bliver bedst.

Rene linjer og åbenhed er vejen frem

“Man skal forstå hvem kunden er: Er det IT-afdelingen eller kerneforretningen? IT-afdelingen vil ofte gerne styre kontrakten, fx fordi det nye projekt påvirker IT-arkitekturen eller for at overholde juraen i kontrakten, men min erfaring er, at det er essentielt at få fat i forretningen for at komme i mål med den bedst mulige løsning.”

Ordene er René Stampe Lunds. Han er direktør i Visma Consulting, hvor han står for de offentlige kunder. Han har indvilget i at dele sine gode råd til, hvordan digitaliseringssamarbejder mellem offentlige instanser og private virksomheder får succes med SAMDATAs læsere.

“Forretning skal forstå IT”

Han forklarer, at det er vigtigt, at begge dele af den offentlige organisation er repræsenteret i styregruppen. Han gengiver et citat, han har hørt for nylig: “De sidste tyve år har IT brugt tid på at forstå forretning. De næste tyve år skal forretning bruge på at forstå IT.”

“Vi skal have kerneforretningen med i processen,” tilføjer han og understreger ordet skal.

“Det kræver, at de vil være med, og vil sætte sig ind i IT. Tidligere har de bare sendt opgaven videre til IT. Men digitalisering er mere end bare IT, det handler jo om at ensrette processer. Det er change management, så det gælder om at finde den rette person, der tør, kan og vil tage det ansvar.”

René Stampe Lund forklarer, at et andet vigtigt aspekt derfor også er, at styregrupperne har deres mandater i orden.

“Der skal tages beslutninger hele tiden. Derfor skal styregruppen have beslutningskompetence. På vores side af bordet kan jeg beslutte, hvis der skal sættes flere medarbejdere på projektet. Det skal de også kunne på den anden side. Det er vigtigt, at der sidder en person, med indsigt i arbejdsgangene, der løbende kan godkende det tekniske, og en bundlinjemand, der kan sige ja eller nej til ændringer i det økonomiske aspekt. Har du det, så har du et godt udgangspunkt.”

IT bag tremmer

En af de projekter René Stampe Lund har arbejdet på de seneste år, er et beskæftigelsessystem til landets fængsler. Kunden, Kriminalforsorgen, ville gerne have et komplet overblik over hvilke stillinger de forskellige indsatte har passet under sin ansættelse. Det skal bruges til at sikre, at de indsatte rent faktisk arbejder under deres afsoning, men også til at måle på, om fangearbejdet har positive effekter på den indsattes liv efter fængselsopholdet.

Vejen til det nye system startede med et udbud, som Visma Consulting vandt.

“Kunden havde tænkt sig rigtigt godt om og skrevet sine tanker ned i form af en række konkrete krav til systemet. Samtidig havde de skrevet en række user stories, der gav et godt indblik i, hvad Kriminalforsorgen var på jagt efter.”

Derefter følger afklaringsfasen, der typisk varer seks uger.

“Den fase er ekstremt vigtig. Kunden skal være klar til at sætte de rigtige folk på fra start, for det er en kort og intensiv periode. For udbudsmaterialet er ikke detaljeret nok, så der er en masse møder og workshops, hvor man får sporet sig endnu mere ind på, hvordan systemet skal se ud til slut, og hvad succeskriterierne skal være,” fortæller René Lund Stampe.

Undervejs er det ekstremt vigtigt at skrive alle aftaler ned og få kunden til at bekræfte aftalerne, siger han.

“Hvis man har været til et møde og bagefter udvikler derudaf, og så opdager, at man har misforstået kundens ønske, så har man et problem. Derfor er det vigtigt, at kunden løbende kvitterer for, at man har forstået opgaven korrekt,” siger han.

Når leverandøren derefter går i gang med selve udviklingsarbejdet, så sættes samarbejdet på standby ved mindre der er spørgsmål til den offentlige kunde undervejs, fortæller Visma-direktøren. Selve ‘byggefasen’, som han kalder det, bør højest vare tre-fire måneder, og derefter skal kunden på banen igen.

“Alternativt kan man køre en agil proces, hvor kunden løbende får præsenteret en demo på det, der er bygget og er med til at prioritere hvad der skal bygges de kommende 14 dage. Den model blivere mere og mere udbredt,” siger René Stampe Lund.

“Derefter skal der testes. Først tester vi selv, og derefter gør kunden. Så retter vi fejl. Så testes der igen, og de næste fejl rettes. Til sidst er vi nede på et acceptabelt antal fejl og kun af kosmetisk karakter,” så systemet kan sættes i drift.

Man kan foranlediges til at tro, at forretningsforholdet dermed er afsluttet, men det er sjældent tilfældet. De fleste kontrakter har vedligeholdelsesperioder på op til fire år.

FAKTABOKS: Fire gode råde til offentlige kunder

René Stampe Lund, direktør i Visma Consulting, peger på en række tiltag, som den offentlige kunde kan gøre, for at forbedre chancen for succes.

• \ Åbenhed: Hvis man ikke tør lave fejl eller stille dumme spørgsmål, så skaber man afstand imellem sig.
• \ Prioritér samarbejdet: Det er vigtigt at allokere ordentlig tid til projektet.
• \ Find nogle brede profiler til styregruppen. Det behøver ikke være eksperter, hellere nogen der både IT og forretning.
• \ Sørg for, at styregruppen har det rette mandat.

Et spørgsmål om tillid

På den anden side af bordet sidder Anne Dandanell. Hun er digitaliserings- og IT-chef i Kalundborg Kommune. Hun har 20 medarbejdere og et årsbudget på 47 millioner kroner.

“Det er mig, der slås om priser og indholdet i kontrakten, og så er det fagområdet i organisationen, der bidrager med det faglige indhold. Jeg prioriterer højt, at vi koordinerer med både IT og det faglige i både kontrakt og implementering,” forklarer hun.

Udover at stå for klassiske opgaver som kommunens website og support af medarbejdernes IT-udstyr, så skal Anne og hendes medarbejdere også gå forrest i digitaliseringen i den vestsjællandske kommune.

“I efteråret implementerede vi Skype for Business i hele administrationen, og nu er det desuden ved at rulle ud på dagtilbud, skoler, etc. I den proces har tilliden til leverandøren været det vigtigste,” siger hun.

“Der er jo bump på vejen i sådan en stor proces, fordi der er ting vi først opdager, når vi står midt i det og møder virkeligheden. Leverandørens tekniker er meget kompetent og ærlig og har vores behov for øje. Det er vigtigt for os at kunne have tillid til, at de ikke kun giver svar for at tjene penge, men også for at hjælpe os og med udgangspunkt i organisationens behov.”

Digitalisering er en mental forandring

Samtidig skal den private virksomhed forstå, at de fleste udviklingsprojekter også er store forandringsprojekter i organisationen.

“Leverandørerne skal forstå, at det ændrer meget for de ansatte. Med Skype for business har de ikke længere en telefon stående på skrivebordet, i stedet har de et stykke software. Det er en stor mental forandring. Men det hjælpe til at gøre mange ting mere effektivt, fx ved at afholde onlinemøder i stedet for at skulle ud af huset,” siger Anne Dandanell.

Hun har været glad for leverandørerne, der har hjulpet med Skype-projektet. Både i forhold til teknik og i forhold til den organisatoriske implementering.

“De har haft en masse erfaringer fra udrulningen i andre kommuner, og kom derfor med en masse viden, som vi ikke havde.”

Men det er ikke alle samarbejder med private virksomheder, der er lige vellykkede.

“Vi har en del samarbejde med nogle af landets største leverandører, og de har til tider mere travlt med at holde salgstaler end at få driften til at virke, og det går ikke. Vi har ikke fokus på udvikling såfremt der ikke er styr på driften” afslutter hun.

Tre gode råde til det gode samarbejde

Anne Dandanell, digitaliserings- og IT-chef i Kalundborg Kommune, udpeger en håndfuld fokusområder, der kan styrke samarbejdet mellem private leverandører og offentlige kunder.

• \ Styr på kontrakten: Der skal være enighed om hvad der faktisk står i kontrakten. Der må ikke kunne fortolkes på det og fagområdets behov er mindst lige så vigtige som de IT-tekniske
• \ Snak om forventningerne: Hvilke dele af systemet er mest kritisk? Især når der er tale om driftssystemer til sagsbehandlere er det vigtigt, at leverandøren forstår, hvad der er vigtigst og med udgangspunkt i brugernes behov og hverdag
• \ Centraliseret kontraktstyring: Det er min oplevelser, at de kommuner, der har samlet kontraktstyringen, klarer sig bedre. Det giver et bedre overblik, forhindrer dobbeltarbejde og gør det sværere for leverandørerne at “løbe om hjørner” med os.