Ingen lette veje til efteruddannelse

Økonomi er en vigtig årsag til, at så få medarbejdere bliver tilbudt videreuddannelse. Der er ingen smutveje, men realkompetencevurderinger og bedre dialog kan løse op for knuden, mener eksperter.

På Frederiksberg hænger der en vinduesreklame hos uddannelsesvirksomheden SiriusPartner, der tilbyder udvikling af både ledere og medarbejdere.

CFO asks his CEO: “What happens if we invest in developing our people, and then they leave the company?”

CEO answers: “What happens if we don’t, and they stay?”

Teksten rammer lige ned i de udfordringer, der præger efteruddannelsesområdet i Danmark. Økonomi er nemlig en helt central årsag til, at der ikke er flere, der efteruddanner sig. Det siger en række eksperter, som SAMDATA MAGASINET har talt med.

“I et land som Danmark er de økonomisk incitatementer til at efteruddanne sig relativt små,” siger Niels Westergård-Nielsen, der er professor på CBS.

Skat og sammenpresset lønstruktur

Niels Westergård-Nielsen understreger, at der i Danmark findes meget lidt brugbar statistik om efter- og videreuddannelse. Men han siger, at økonomien er den vigtigste årsag til, at så relativt få videreuddanner sig, mens de er i job.

“For arbejdsgiverne er incitatementet småt, fordi medarbejderen efter efteruddannelse kan forvente et lønspring opad, og fordi selve uddannelsen også koster penge. For medarbejderen er incitatementet småt, fordi der ikke er et lønspring i vente,” siger han og fortsætter:

“I virksomhederne kigger man meget nøje på, om det kan betale sig. For hvis man uddanner medarbejderen for godt og for meget, så risikerer man, at de finder et andet job.”

Niels Westergård-Nielsen peger på, at det danske arbejdsmarked har virksomheder, hvor mange medarbejdere traditionelt bliver på samme arbejdsplads i mange år, der er andre virksomheder, der er mere domineret af, at folk skifter job hyppigt.

“Især i den sidstnævnte type virksomhed, kan en investering i en medarbejders videreuddannelse betyde, at man bare fremskynder hastigheden hvor med de finder et nye job, og det mindsker jo arbejdsgiverens incitatement yderligere,” mener han.

Han fremhæver, at lønningerne i Danmark er sammenpresset og at et uddannelsesspring fra f.eks. kort til mellemlang videregående uddannelse sjældent vil medføre en større lønstigning. Løntrinnene er helt enkelt så tæt på hinanden, at der ikke er store gevinster at hente for den ansatte.

“I andre lande er der et større økonomisk incitatement, fordi lønstrukturen ikke er så sammenpresset. Samtidig er der også en lavere marginalskat, hvilket jo også spiller ind. Men i de skandinaviske lande og Holland er økonomien ikke til det,” siger professor Niels Westergård-Nielsen.

Han tilføjer:

“Men når det er sagt, så skal man ikke undervurdere at videreuddannelse også kan og bliver brugt til at fastholde medarbejdere, simpelthen fordi det medfører et mere spændende job.”

Udbud og efterspørgsel

Palle Rasmussen, der er professor på Institut for Læring og Filosofi (HUM) ved Aalborg Universitet, er enig med CBS-professoren i, at økonomi er en vigtig omstændighed når det kommer til efteruddannelse.

“Spørgsmålet for virksomhederne er jo, hvor meget de skal investere i medarbejdere, som de ikke har sikkerhed for bliver på arbejdspladsen,” siger han, men understreger samtidig, at økonomi ikke er den eneste faktor.

For det spiller også en vigtig rolle, hvordan arbejdsmarkedet i den konkrete sektor ser ud. Er der f.eks. høj eller lav arbejdsløshed, så kan det have en indvirkning.

“Det handler også om udbuddet af arbejdskraft. Hvis man har brug for nogle mellemledere, så kan man vælge at opkvalificere sine egne erfarne medarbejdere. Men man kan også ansætte nyuddannede med et højere uddannelsesniveau til en formentligt lavere løn,” siger han.

Palle Rasmussen understreger, at de strukturelle rammer for efteruddannelse herhjemme er gode – og bedre end i mange andre lande.

“Det danske videreuddannelsessystem er af høj kvalitet og godt organiseret. Samtidig er det muligt at få offentlig støtte til meget efteruddannelse.

Man får et rigtigt, offentligt anerkendt diplom og ikke bare et certifikat fra en privat virksomhed. Selvom det ikke er perfekt, så er de overordnede rammer bedre end i mange andre lande.”

I virksomhederne kigger man meget nøje på, om det kan betale sig. For hvis man uddanner medarbejderen for godt og for meget, så risikerer man, at de finder et andet job.
Palle Rasmussen, professor på Institut for Læring og Filosofi (HUM) ved Aalborg Universitet,

Dialog er vejen frem

Han peger på, at der er store forskelle fra branche til branche, og at niveauet af efteruddannelse i IT-sektoren ikke nødvendigvis er indikator for situationen i andre sektorer.

“Jeg har indtryk af, at IT-branchen altid har været meget dynamisk. Der har ikke været så meget fokus på rammer og arbejdsforhold, men i stedet på teknologisk udvikling.”

Palle Rasmussen mener, at en løbende dialog mellem lededlse og medarbejdere er den bedste måde at sikre relevant efteruddannelse.

“Der er brug for en dialog, hvor begge parter udviser interesse. Det er en forudsætning. På den måde kan arbejdsgiveren få en ansvarsfølelse overfor medarbejderen, mens medarbejderen kan se hvilket ansvar og muligheder, der kan være ved at blive i virksomheden. Det sætter selvfølgelig ikke markedskrafterne ud af spil, men det giver en større sandsynlighed for at man kan følges ad i fremtiden.”

Ingen systematiske planer

Mange virksomheder har i dag ikke en overordnet plan for systematisk efteruddannelse eller opkvalificering medarbejderne. Det er ikke en del af ledelsesstrategien, fortæller Henning Salling Olesen. Han er professor på Institut for Mennesker og Arbejdsliv ved RUC og forsker blandt andet i læring og uddannelse.

“De foretrækker i stedet hyre nogen, der kan det, som de har brug for, når de har brug for det. Hos de store virksomheder findes der selvfølgelige HR-afdelinger, men de er sjældent med til at udstikke virksomhedens linjer,” siger han.

Professoren påpeger, at det som regel er nøglemedarbejdere, der bliver sendt på efteruddannelsen af ledelsen.

“De kortuddannede IT-medarbejdere opleves ikke som nøglemedarbejdere af ledelsen. Mange af dem er jo selvlærte og har ofte supportfunktioner knyttet til bestemter teknologier og procedurer. Derfor kan jeg forestille mig, at de falder lidt under radaren,” siger Henning Salling Olesen.

Det er nemlig især langtuddannet personale, der anses som nøglemedarbejdere, når der skal iværksættes efteruddannelse.

“Ser man f.eks. på industrien, så vil det typisk være dem, der har centrale positioner i produktionen så som ingeniører og produktionsledere,” forklarer han.

Meget sårbar gruppe

Henning Salling Olesen påpeger, at de teknologidrevne faggrupper er særdeles sårbare, hvis de ikke efteruddannes, fordi nye teknologier kommer til i hastig fart.

“Der er en ekstremt stor risiko for at falde af i svinget, når der sker store teknologiske udviklinger. Det sker også for IT-folk med længere uddannelser, men de kortuddannede er bare endnu mere sårbare,” siger han.

Derfor er det vigtigt at få gjort efteruddannelsen synlig på arbejdspladsen.

“Den enkelte skal selvfølgelig være opmærksom på tænke over karriereplanlægning og kompetenceudvikling, hvor de individuelt tager det. Men det bør også tages op under medarbejderudviklingssamtaler. Ligeledes kan fagforeningerne gøre en indsats på området,” mener Henning Salling Olesen.

Realkompetencevurderinger kan være vejen frem

En helt anden mulighed er at bruge realkompetencevurderinger som værktøj til at starte overvejelser om efteruddannelse. Det er tests, hvor en medarbejders kompetencer vurderes udfra hendes reelle kvalifikationer i stedet for hvad der står på eksamensbeviset.

Det har hovedsagligt været et værktøj, der blev brugt, når personer, der ikke opfyldte de formelle krav til en uddannelse søgte om dispensation på baggrund af erhvervserfaring og selvlærte evner.

Men vurderingerne kan også bruges som led i at skabe øget opmærksomhed om efteruddannelse for både ledere og medarbejdere, fortæller professor Henning Salling Olesen.

“I fagforeningen 3F har der været en diskussion om hvorvidt man kunne få retten til en realkompetencevurdering med i overenskomsten. Det kan nemlig give den enkelte medarbejder en synliggørelse af hvad de kan, hvilket er nyttigt i forbindelse med jobskifte og lønforhandlinger,” siger han.

Han fortsætter:

“Men det kan også bruges til at sætte tanker i gang i hovedet på folk. På den måde kommer folk til at reflektere over hvad de kan, hvad de ikke kan og hvad de gerne vil kunne. Ad den vej kan medarbejderen sammen med sin ledelse lægge en plan for efteruddannelse.”
\